저 정도가 되려면 얼마나 많은 반복과 실패를 했을까요?

영어도 정말 제대로 하려면 엄청난 반복을 해야되지 않을까요?

회화도, 독해도, 작문도, 듣기도...

수많은 반복과 실패...

이 외에는 방법이 없을것 같아요.

영어를 잘 하려면 수많은 실패를 해야 되고,

수많은 실패를 하려면 수많은 반복이 필요하겠죠.

최대한 많은 반복과 실패!

이것이 정답인 것 같아요.

저는 요즘도 마음속에서 중얼중얼 하며 엄청난 실패를 합니다.

교회에서 설교를 들으면서도 종이에다 끄적끄적 하며 엄청난 실패를 합니다.

집에서는 맨날 영어방송과 영어MP3를 듣으며 모르는 것을 만납니다.

실패는 성공의 첩경이고, 모른다는 것은 지식의 첩경이라고 봅니다.

마음 속으로는 모든 행동과 감정을 틀린 영어로 중얼중얼...

종이만 있으면 틀린 영어로 끄적끄적...

소파에만 앉으면 TV에서 영어방송...

저녁에 누웠다 하면 스마트폰에서 MP3...

아침에 눈만뜨면 스마트폰으로 MP3...

지하철만 타면 스마트폰에서 영어 최신뉴스를...

이렇게 병길이의 하루가 지나갑니다...

'시골 장애소년' 아래아한글 만들고, 지금은…

[유병률의 체인지더월드]<24> 아래아한글 개발자, 정내권 엠트레이스 대표

1990년 이찬진 사장이 한글과컴퓨터를 세웠을 때, 도스용한글에서 한글2002까지 개발을 주도했던 정내권(사진) 엠트레이스 대표. 그가 기업용 모바일 소프트웨어로 실리콘밸리에 도전하고 있다. 사진/ 새너제이=유병률기자 초등학교 문 앞에도 못 가본 사람, 소아마비로 평생 휠체어를 못 벗어난 사람, 하지만 컴퓨터 프로그래머들 사이에선 안철수, 이재웅보다 더 유명했던 미다스의 손. 우리가 흔히 아래아한글이라고 부르는 한글프로그램을 만들었던 사람, 그래서 개발자들 사이에선 ‘신(神)’이라 불렸던, 전설적인 이름. 바로 정내권(45)이다. 기자의 사무실이 있는 캘리포니아 새너제이의 한 건물에서 자주 마주치다 보니 눈인사를 하게 되었고, 휠체어를 타고 다니기에 유독 눈에 띄었던 그가 알고 보니 바로 정내권이었다. 그는 컴퓨터 천재들이 모여들고, 트렌드가 정신없이 팽팽 돌아 가는듯한 실리콘밸리 한가운데서 혼자 묵묵히 새로운 도전을 하고 있었다. 걷지 못하는 시골 소년에게 PC가 생겼다 학교는커녕 걷지도 못하는 한 시골소년이 PC라는 새로운 세상을 만나게 된 스토리는 전설이 아니라 생존이었다. 그가 어릴 때만 해도 전라도 광주는 시골이었고, 휠체어를 타고 통학을 한다는 것이 불가능했다. 그래서 늘 혼자였고, 집안에만 있었다. “걷거나, 뛰거나, 밖에 나가 놀거나, 학교를 다니거나 했던 기억이 전혀 없기 때문에 그 시절 그렇게 힘들진 않았어요. 뭔가 주어졌다가 박탈당했으면 힘들었겠지만, 처음부터 주어지지 않았기 때문에 거기에 적응했던 것이지요.” 그는 자신의 특별한 성장과정을 담담히 말했다. 어렵고 힘든 유년의 기억조차 성공스토리를 위한 스펙으로 드러내놓기도 하는 세상에서 그는 그저 담담히 추억할 뿐이었다. 열 여덟 살, 박탈당한 기억조차 없을 만큼 가진 적이 없던 그에게도 대단한 그 무엇이 주어졌다. 대우전자에서 만든 8비트 PC. "컴퓨터라는 게 있다는 것을 우연히 알게 되었고, 그래서 무작정 컴퓨터 잡지 한 권을 샀죠. 전혀 이해할 수 없었지만, 몇 권을 마르고 닳도록 보고 또 보니까 조금씩 이해가 되더군요. 부모님을 조르고 졸라 한대 장만했는데, 그때부터 내 안에 참았던 어떤 것이 막 분출되기 시작했어요. 몰입이랄까요? 머릿속에 오직 컴퓨터밖에 없는 몰입이 시작됐던 거죠.” 그렇게 컴퓨터와 자신을 구분할 수 없었을 정도로 몰입했던 그는 딱 2년 후 스무 살 때부터 소스코드를 작성해 컴퓨터잡지에 기고하면서 평생 처음으로 집밖으로 걸어 나오게 된다. 몸이 아니라 정.내.권.이라는 컴퓨터전문가의 이름으로 말이다. 그리고 스물 세 살이 되던 1980년대 후반 그는 서울로 상경했다. PC통신으로 알게 된 박흥호 전 나모인터랙티브 사장(당시 국어교사)의 권유로 서울 종로구 한글 문화원에 합류했다. 한글문화원은 우리나라 최초의 안과의사인 공병우 박사가 한글 과학화를 위해 설립한 연구소. 그는 이곳에서 숙식을 해결하며 공 박사의 세벌식입력기 소프트웨어 작업을 도왔다. 이곳에서 이찬진 사장을 만나게 되었고, 이 사장이 경영에 주력하는 동안 그는 도스용 한글에서부터 한글 2002까지 만들어냈다. “주어진 조건에 비해 운이 좋았던 거죠. 인생의 목표를 정하고 왔다기 보단, 열심히 빠져있다 보니 의도치 않았는데 자연스럽게 이뤄진 것들이 많았어요. 무엇보다 제가 불편한 것에 대해 전혀 신경 쓰지 않는 사람들을 만난 것이 가장 큰 행운이었죠.” 박흥호, 공병우, 이찬진… 그의 불편한 부분에 대해 전혀 신경 쓰지 않고, 그의 재능에 대해서만 관심을 기울였던 이름들이다. 도전조차 안 하면 성공가능성은 제로 그는 이찬진 사장이 한컴을 그만둘 때 함께 나와 드림위즈를 같이 만들었고, 이후 드림어플라이언스라는 회사를 설립해 드디어 정 대표로 불리게 된다. 그리고 그때부터 웹소프트웨어에서 모바일로 확 건너뛰었다. 그게 십 수년 전일이다. “유선인터넷의 의사소통기능이 휴대폰에 접목되면 새로운 세상이 열릴 것”이라고 예감하면서 말이다. 하지만 타이밍이 너무 빨랐던 탓일까? 새로운 세상은 쉽게 열리지는 않았다. 한 대기업 휴대폰에 들어가는 소프트웨어를 개발해 공급했지만, 그의 표현대로 ‘한국의 대기업과 일해서 돈 벌기는 쉽지 않기에’ 그 역시 성공하지 못했다. 그러다 그는 2008년 “왠지 중원에 나가고 싶어서” 무림의 고수처럼 실리콘밸리로 나섰다. 30여명 직원은 한국에서 개발과 영업을 하고, 그는 가족만 데리고 나왔다. “나이도 많고, 영어를 잘하는 것도 아니고, 인맥이나 학맥도 없었고 해서 마음 속으로만 꿈꾸고 결행을 못하고 있었어요. 그런데 어느 날 그런 불편한 조건들이 큰 문제가 아닐 거라는 생각이 들더군요.” 학력 난에 한 글자도 쓰지 못하는 조건도, 대문 밖으로 한 발짝도 나가지 못하는 조건도 담담히 생각해왔는데, 그 따위 불편한 것들이 무슨 문제이랴. 미국에 와서 처음 2년은 인스타그램처럼 사진을 편집해서 소셜네트워크로 공유하는 서비스, 날씨정보를 제공하는 앱 등 소비자들을 직접 대상으로 하는 서비스를 이것저것 시도해 보았다. 그러나 녹록하지 않았다. “소비자들을 대상으로 하는 모바일 서비스는 굉장히 감각적인 것이 필요하다는 생각이 들었던 거죠. 나이가 중년이 되고 보면 다들 느끼게 되는 고뇌이기도 하지만, 새로운 트렌드, 새로운 서비스는 머리로 따라 잡을 수 있는 게 아니더라고요. 젊은이들이 왜 열광하는지 그건 이해하는 게 아니라 체득해야 하는 거니까요. 내가 잘할 수 있는 것을 찾아야겠다 싶었죠. 그렇게 해서 찾은 게 바로 기업용 모바일 소프트웨어였습니다.” 그는 기업용 소프트웨어시장에서의 패러다임 변화에 주목했다. 기업의 업무환경이 클라우드와 모바일을 통해 새롭게 재편되고 있다는 사실. 기업용 이메일 소프트웨어, 기업용 CRM솔루션, 클라우드 기반의 기업내 모바일 매니지먼트서비스 등이 현재 그가 주력하고 있는 아이템이다. ‘컴神’이라 불리던 내공에 비하면 아직은 작지만 올해 엠트레이스의 매출 예상액은 50억원. 그가 한컴에서 나와 독립한 이후부터 따져보면 가장 큰 액수이다. 모토로라는 구글에 인수됐음에도 불구하고, 최근 그의 이메일 소프트웨어를 전 기종에 탑재했다. 실리콘밸리가 이제야 신을 알아보기 시작한 것. 그는 이제 미국에서의 영업을 본격화하기 위해 현지직원들도 채용할 예정이다. 야후도 못하는 걸, 젊은 친구 혼자서 뚝딱한다 정 대표는 4년 전과 지금 실리콘밸리에 대한 생각이 많이 달라졌다고 했다. “실리콘밸리는 화려하고 공정한 무대 같지만, 가까이서 들여다보면 ‘유리벽안에서 굉장한 파티가 열리고 있는 곳’입니다. 인맥에 의해 성공이 좌우되고, 빤히 눈앞에 보이지만 유리벽 때문에 쉽게 안으로 들어갈 수 없는 무대 말이죠.” 그가 4년여 실리콘밸리에 도전하면서 짚어낸 세 가지는 이렇다. 첫 번째 “물론 유리벽이긴 하지만, 한 가지 분명한 게 있어요. 야후 같은 대기업이 무슨 서비스를 시작하면 망할 때가 많아요. 그런데 젊은 친구가 혼자 어디 처박혀서 뚝딱 만들어낸 서비스는 크게 성공하더라는 거죠. 제 눈으로 수없이 봐왔어요. 그게 지금처럼 빛의 속도로 변하는 트렌드를 거대기업보다 그 트렌드 속에 있는 한 청년이 더 잘 알 수 있기 때문입니다.” 두 번째 “한국의 젊은이들이 불쌍하다는 겁니다. 자질과 능력에 걸맞은 대접을 못 받고 있지요. 어떤 젊은이가 좋은 서비스를 만들어도 대기업에서 똑같은 것을 만들어버리면 이내 먹히고 맙니다. 실리콘밸리보다 실패확률이 더 높아요. 설령 성공해도 이곳처럼 대박이 날 수가 없어요. 열매도 작지요. 한국에서 이쪽 분야는 정말 아직도 척박합니다.” 그러면서 정 대표는 “아무리 현실이 척박해도 꿈까지 작아서는 안 된다”고 한국의 젊은이들에게 당부했다. “한국의 젊은 친구들이 만드는 제품을 보면, 거기에 담긴 꿈의 사이즈가 참 현실적이에요. 작다는 겁니다. 크게 꿈꾸면 크게 다칠까봐 그렇겠지요. 워낙 현실이 척박하니까. 그러나 아무리 시시하게 출발해도 최종목표는 거대해야 합니다. 왜냐면 잠재적으로 엄청나게 많은 사람들이 내가 만드는 서비스나 제품을 쓸 수 있게 할 것이라는 기대가 있어야, 그런 서비스나 제품을 만들 수 있기 때문입니다.“ 세 번째 “빛의 속도로 변한다고 하지만, 한편으로는 20년 전이나 지금이나 똑같아요. 제가 콕 박혀서 컴퓨터에 몰두했던 시간들, 몰입했기 때문에 정말 행복했던 그 시간들이 예나 지금이나 성공에서 가장 중요하다는 겁니다. 놀랍게도 말이죠. 그런 시간들에 비하면 간판과, 인맥은 아무것도 아니지요.” 전라도 시골마을이 아니라, 실리콘밸리에서 또 한 번 충분히 혼자 몰입의 시간을 보낸 컴神 정내권 대표가 만들어낼 새로운 전설이 궁금해진다. [유병률기자 트위터 계정 @bryuvalley]   http://news.mt.co.kr/mtview.php?no=2012112514593477268&VRF

아래 3가지 용어는 꼭 외워둡시다^^

1) 지지도 : approval rating

2) 대통령선거전에서 사퇴하다 : withdraw from the presidential race

                                               drop out of the presidential race

3) 무소속후보 : independent candidate

식품의약품안전청에서 제작한 나트륨관련 자료입니다. 참고하시고 건강하세요. 

참고-나트륨_나(Na)를_위한_나트륨_이야기.pdf

1982년, 제가 대학 4학년 때 많은 추억들과 함께 들었던 잊을 수 없는 노래입니다.

이제 10월의 마지막이 다가오네요. 아름답고 애절한 추억들 되새기며 감상하시길^^

[아래는 위키피디아에 나와 있는 노래 소개]

〈잊혀진 계절〉은 대한민국의 가수 이용의 노래이다. 1982년 이용 1집 《잊혀진 계절》에 실린 노래로 당시 그 해 각종 가요 차트 1위를 기록했으며 MBC 10대 가수 가요제 최고인기가요상, 최고인기가수상, KBS 가요대상에서 본상을 수상하며 인기를 얻었다.

이 노래는 현재까지 10월의 마지막 날에 대한민국에서 흔히 애창되고 있으며, 조영남, 나훈아, 화요비, 서영은, 동방신기 (영웅재중)등 많은 가수들이 리메이크 하기도 했다.

나의 10대, 20대가 흐르던 시절...

내 인생의 활기가 넘치던 시절...

고민하고 좌절하던 시절...

기뻐하고 열광하던 시절...

내 인생의 주제 중 하나인 "추억 만들기"...

아직도 진행 중인 나의 "추억 만들기"...

이 노래들을 들으면 나는 아직도 슬퍼하고 기뻐하고 열광한다.

Brian

완전공짜(가짜??)지만... 그래도 흐뭇 ㅋㅋ

요즘 워낙 불경기다 보니, 주로 이런 것들이 눈에 확 띄네...ㅋㅋ

내 이름은 안 보이고 누른 금덩이만 보이는구나!

언터넷주소(도메인이름) 분쟁백서(2012년판)

*페이지를 펼쳐서 보시면 상단 중앙쯤에 화살표들이 있습니다. 그것으로 페이지를 넘기시면 좋습니다.

By Evan Ramstad

Clyde Prestowitz, a labor economist who came to prominence as one of America’s top trade negotiators during the Reagan Administration, for decades has worried about the decline of U.S. economic competitiveness.

In the 1980s, he worried about Japan’s takeover of industries, such as electronics and steel, which the U.S. had long dominated. He has long been critical of Washington’s embrace of free trade and its aversion to the industrial policy that countries like South Korea practice.

Last month, Mr. Prestowitz got attention in South Korea when he published a column on the Web site of Foreign Policy called “Korea as Number One.”

“The South Koreans have long been confident that anything the Japanese can do, they can do better,” he wrote. “But now they’re proving it.”

We caught up with Mr. Prestowitz, who is now president of the Economic Strategy Institute in Washington, when he was in Seoul last week doing more research. Here’s a portion of what he said:

WSJ: If South Korea has repeated Japan’s success, how can it avoid Japan’s failures?

Mr. Prestowitz: Korea is doing to Japan right now what Japan did to the United States in the 1980s. I guess one way Korea can avoid, and maybe has avoided, Japan’s failures is Korea went through the 1997 financial crisis and, as a result of that, cleaned up its financial system. Where the major downfall of Japan was the bubble of the late 80s and the collapse of the bubble, and the failure to respond quickly to the collapse of the bubble, Korea doesn’t appear to be facing that kind of situation. And the IMF helped it to clean up.

But I think that all of these things run in cycles. One problem that Korea shares with Japan, and is I think even farther along than Japan, is the aging of the population and the shrinkage of the population. Demographics is increasingly going to be an issue for Korea. And Japan being a much bigger economy came under pressure from the international community to conform more and respond to trade frictions. Korea has kind of been under the radar. But now it’s getting big, so it’s getting more attention. That will also bring its own complications.

Then you also have the factor that, in industries like semiconductors particularly, the investment requirements to stay in the game are just enormous. And they’re the kind of investment requirements that, if you slip, can bring down the whole company and even the country’s industry. Korea so far has made the right investment bets. The question is will it always be making the right investment bets and what happens if one of those goes wrong?

It’s not a cloudless sky, but it’s still pretty bright.

WSJ: Often we hear Koreans quietly talk about their fears about China. They are reluctant to air them in the mass media. But that seems to be a trait a lot of the world shares.

Mr. Prestowitz: It’s a trait that a lot of the world shares. I was last week in conferences in Singapore, then in Nanning and Hong Kong. The one commonality of the three conferences was that people were very careful about what they said and how they said it about China.

I think it’s kind of a problem in the global discourse. Where China is concerned, because of the lack of transparency in China, there’s a great reluctance on the part of businesses that have a stake in China to speak frankly.

WSJ: You’ve been worried about the long-term direction of the U.S. for a long time. What is your view of what’s happening with the American economy right now?

Mr. Prestowitz: The U.S. economy is struggling. The employment numbers are not moving in the right direction. Investment is not moving in the right direction. And I fear it’s going to be hurt a lot more by the European situation. Europe looks to me like it’s falling off a cliff. People don’t think about it this way but the EU is the biggest economy, bigger than the U.S. If that goes over the cliff, there’s no way it can’t have severe damage to the U.S. and Asia.

Ironically, I think the U.S. is in some ways in a better position than the rest of the world in that Europe is in for years of austerity and difficulty and the Asian countries are still so export-reliant. One myth that has been shattered is the myth of decoupling. So the impact of a slowdown in Europe will have a big impact on the Asian economies.

But because the U.S. is a deficit economy in trade, the U.S. does, if it got its act together, have an option for growth. That is to produce more domestically and import relatively less. There are discussions going on along those lines in the White House. President Obama has talked about the importance of manufacturing and making stuff in the U.S. That may be a straw in the wind of where the U.S. is going.

한국어 번역본

By ANTON TROIANOVSKI and SVEN GRUNDBERG

In an interview with The Wall Street Journal, Nokia CEO Stephen Elop talks about innovation, management, and guiding the embattled company through a difficult transition.

Frank Nuovo, the former chief designer at Nokia Corp., NOK1V.HE -7.36%gave presentations more than a decade ago to wireless carriers and investors that divined the future of the mobile Internet.

More than seven years before Apple Inc. AAPL -1.63%rolled out the iPhone, the Nokia team showed a phone with a color touch screen set above a single button. The device was shown locating a restaurant, playing a racing game and ordering lipstick. In the late 1990s, Nokia secretly developed another alluring product: a tablet computer with a wireless connection and touch screen—all features today of the hot-selling Apple iPad.

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Dan Krauss for The Wall Street Journal

Former Nokia designer Frank Nuovo says the company had prototypes that anticipated the iPhone.

"Oh my God," Mr. Nuovo says as he clicks through his old slides. "We had it completely nailed."

Consumers never saw either device. The gadgets were casualties of a corporate culture that lavished funds on research but squandered opportunities to bring the innovations it produced to market.

Nokia led the wireless revolution in the 1990s and set its sights on ushering the world into the era of smartphones. Now that the smartphone era has arrived, the company is racing to roll out competitive products as its stock price collapses and thousands of employees lose their jobs.

This year, Nokia ended a 14-year-run as the world's largest maker of mobile phones, as rival Samsung Electronics Co. 005930.SE -0.33%took the top spot and makers of cheaper phones ate into Nokia's sales volumes. Nokia's share of mobile phone sales fell to 21% in the first quarter from 27% a year earlier, according to market data from IDC. Its share peaked at 40.4% at the end of 2007.

Noting Nokia's History

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The impact was evident in Nokia's financial report for the first three months of the year. It swung to a loss of €929 million, or $1.1 billion, from a profit of €344 million a year earlier. It had revenue of €7.4 billion, down 29%, and it sold 82.7 million phones, down 24%. Nokia reports its second-quarter results Thursday and has already said losses in its mobile phone business will be worse than expected. Its shares currently trade at €1.37 a share, down 64% so far this year.

Nokia is losing ground despite spending $40 billion on research and development over the past decade—nearly four times what Apple spent in the same period. And Nokia clearly saw where the industry it dominated was heading. But its research effort was fragmented by internal rivalries and disconnected from the operations that actually brought phones to market.

Instead of producing hit devices or software, the binge of spending has left the company with at least two abandoned operating systems and a pile of patents that analysts now say are worth around $6 billion, the bulk of the value of the entire company. Chief Executive Stephen Elop plans to start selling more of that family silver to keep the company going until it can turn around its fortunes.

"If only they had been landed in products," Mr. Elop said of the company's inventions in a recent interview, "I think Nokia would have been in a different place."

Nokia isn't the only company to lose its way in the treacherous cellphone market. Research In Motion Ltd. RIMM -2.66%had a dominant position thanks to its BlackBerry email device, but it hasn't been able to come up with a solution to the iPhone either.

As a result, the company has lost about 90% of its market value in the past five years, and its CEO is trying to convince investors the company isn't in a "death spiral."

Whereas RIM lacked the right product, Nokia actually developed the sorts of devices that consumers are gobbling up today. It just didn't bring them to market. In a strategic blunder, it shifted its focus from smartphones back to basic phones right as the iPhone upended the market.

Mobile Designs

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Dan Krauss for The Wall Street Journal

Some of the devices Mr. Nuovo designed for Nokia.

"I was heartbroken when Apple got the jump on this concept," says Mr. Nuovo, Nokia's former chief designer. "When people say the iPhone as a concept, a piece of hardware, is unique, that upsets me."

Mr. Elop, a Canadian who took over as Nokia's first non-Finnish chief executive in 2010, is now trying to refocus a company that he says grew complacent because of its market dominance.

Shortly after taking the job, Mr. Elop scrapped work on Nokia's homegrown smartphone software and said the company would use Microsoft Corp.'s MSFT -1.79%Windows mobile operating system. By doing so, he was able to deliver a new line of phones to compete with the iPhone in less than a year, much quicker than if Nokia had stuck with its own software, he says.

Those phones aren't selling strongly. The company hasn't broken out numbers but said in April that initial sales were "mixed," and two months later said competition had been tougher than expected. Mr. Elop was forced in mid-June to announce another 10,000 layoffs and $1.7 billion in cost cuts that will fall heavily on research and development. On Sunday, Nokia cut the U.S. price of the phones in half, to $50.

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Nokia has a long history of successfully adapting to big market shifts. The company started out in 1865 as a lumber mill. Over the years, it diversified into electricity production and rubber products.

At the end of the 1980s, the Soviet Union's collapse and recession in Europe caused demand for Nokia's diverse slate of products to dry up, leaving the company in crisis. Jorma Ollila, a former Citibank banker, took over as CEO in 1992 and focused Nokia on cellphones.

Nokia factories eventually sprang up from Germany to China, part of a logistics machine so well-oiled that Nokia could feed the world's demand for cellphones faster than any other manufacturer in the world. Profits soared, and the company's share price followed, giving Nokia a market value of €303 billion at its peak in 2000.

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Mr. Ollila and other top executives became stars in Finland, often requesting private dining rooms when they went out to eat, senior executives said.

Early on, the CEO started laying the groundwork for the company's next reinvention. Nokia executives predicted that the business of producing cellphones that do little but make calls would lose its profitability by 2000. So the company started spending billions of dollars to research mobile email, touch screens and faster wireless networks.

In 1996, the company unveiled its first smartphone, the Nokia 9000, and called it the first mobile device that could email, fax and surf the Web. It weighed slightly under a pound.

"We had exactly the right view of what it was all about," says Mr. Ollila, who stepped down as chief executive in 2006 and retired as chairman in May. "We were about five years ahead."

The phone, also called the Communicator, made an appearance in the movie "The Saint" and drew a dedicated following among certain business users, but never commanded a mass audience.

In late 2004, U.S. manufacturer Motorola scored a world-wide hit with its thin Razr flip-phones. Nokia weathered criticism from investors that it was expending too much effort on high-end smartphones while its rival ate into its lucrative business selling expensive "dumb" phones to upwardly mobile people around the world.

After Olli-Pekka Kallasvuo, Nokia's former chief financial officer, took the helm from Mr. Ollila in 2006, he merged Nokia's smartphone and basic-phone operations. The result, said several former executives, was that the more profitable basic phone business started calling the shots.

"The Nokia bias went backwards," said Jari Pasanen, a member of a group Nokia set up in 2004 to create multimedia services for smartphones and now a venture capitalist in Finland. "It went toward traditional mobile phones."

Nokia's smartphones had hit the market too early, before consumers or wireless networks were ready to make use of them. And when the iPhone emerged, Nokia failed to recognize the threat.

Nokia engineers' "tear-down" reports, according to people who saw them, emphasized that the iPhone was expensive to manufacture and only worked on second-generation networks—primitive compared with Nokia's 3G technology. One report noted that the iPhone didn't come close to passing Nokia's rigorous "drop test," in which a phone is dropped five feet onto concrete from a variety of angles.

Yet consumers loved the iPhone, and by 2008 Nokia executives had realized that matching Apple's slick operating system amounted to their biggest challenge.

One team tried to revamp Symbian, the aging operating system that ran most Nokia smartphones. Another effort, eventually dubbed MeeGo, tried to build a new system from the ground up.

People involved with both efforts say the two teams competed with each other for support within the company and the attention of top executives—a problem that plagued Nokia's R&D operations.

"You were spending more time fighting politics than doing design," said Alastair Curtis, Nokia's chief designer from 2006 to 2009. The organizational structure was so convoluted, he added, that "it was hard for the team to drive through a coherent, consistent, beautiful experience."

In 2010, for instance, Nokia was hashing out some details of software that would make it easier for outside programmers to write applications that could work on any Nokia smartphone.

At some companies, such decisions might be made around a conference table. In Nokia's case, the meeting involved gathering about 100 engineers and product managers from offices as far-flung as Massachusetts and China in a hotel ballroom in Mainz, Germany, two people who attended the meeting recall.

Over three days, the Nokia employees sat on folding chairs and jotted notes on an array of paper easels. Representatives of MeeGo, Symbian and other programs within Nokia all struggled to make themselves heard.

"People were trying to keep their jobs," one person there recalls. "Each group was accountable for delivering the most competitive phone."

Key business partners were frustrated as well. Shortly after Apple began selling the iPhone in June 2007, chip supplier Qualcomm Corp. QCOM -1.29%settled a long running patent battle with Nokia and began collaborating on projects.

"What struck me when we started working with Nokia back in 2008 was how Nokia spent much more time than other device makers just strategizing," Qualcomm Chief Executive Paul Jacobs said. "We would present Nokia with a new technology that to us would seem as a big opportunity. Instead of just diving into this opportunity, Nokia would spend a long time, maybe six to nine months, just assessing the opportunity. And by that time the opportunity often just went away."

When Mr. Elop took over as CEO in 2010 Nokia was spending €5 billion a year on R&D—30% of the mobile phone industry's total, according to Bernstein research. Yet it remained far from launching a legitimate competitor to the iPhone.

Before the latest round of cuts, he said, the company was still struggling to focus on useful R&D. Mr. Elop has sifted through data and visited labs around the world to personally terminate projects that weren't core priorities—like one to help buyers in India link their phones to new government identification numbers.

Mr. Elop is refocusing around services like location and mapping, which came with the company's $8 billion 2008 acquisition of Navteq.

But he is having trouble rolling out products that catch on with consumers. Nokia's latest phone, the Lumia, has been well reviewed, but sales may suffer as consumers hold out for the next version of Microsoft's software, due later this year.

Jo Harlow, whom Mr. Elop appointed head of smartphones shortly after he became CEO, said Nokia will launch lower-priced Lumia devices in the coming months to better compete with aggressive Asian device makers such as China's Huawei Technologies. Ms. Harlow said the company is also "very interested" in entering the tablet market.

Mr. Elop has shaken up a sales and marketing department, replacing Chief Operating Officer Jerri DeVard and two other executives after the Lumia launch. In June, Mr. Elop picked Chris Weber, a 47-year-old former Microsoft colleague who had been running Nokia's North American effort, to take over. Ms. DeVard couldn't be reached for comment.

Nokia still is struggling to turn its good ideas into products. The first half of the year saw Nokia book more patents than in any six-month period since 2007, Mr. Elop said, leaving Nokia with more than 30,000 in all. Some might be sold to raise cash, he said.

"We may decide there could be elements of it that could be sold off, turned into more immediate cash for us—which is something that is important when you're going through a turnaround," Mr. Elop said.

Write to Anton Troianovski at anton.troianovski@wsj.com and Sven Grundberg at sven.grundberg@dowjones.com

한국어 번역본

By ANTON TROIANOVSKI and SVEN GRUNDBERG

노키아의 수석디자이너였던 프랭크 누오보는 10년여 전 이동통신사와 투자자들 앞에서 모바일인터넷의 미래를 예측한 프레젠테이션을 선보였다.

애플이 아이폰을 내놓기 7년여 전에 버튼 하나 위에 컬러 터치스크린이 있는 휴대전화를 선보인 것이다. 음식점을 찾고 레이싱게임을 하고 화장품을 주문할 수 있는 기기였다. 1990년대 후반 노키아는 비밀리에 또 하나의 제품을 개발했다. 인기상종가를 달리고 있는 애플 아이패드처럼 무선인터넷연결과 터치스크린이 탑재된 태블릿컴퓨터였다.

당시 슬라이드를 보면서 누오보는 “우리가 완전히 잡을 수 있는 시장이었는데”라고 말한다.

그러나 이들 기기는 출시되지 않았다. 연구개발에는 엄청난 돈을 들이면서도 제품출시기회를 낭비하는 노키아 기업문화의 희생양이 된 것이다.

1990년대 무선혁명을 이끈 노키아는 스마트폰 대중화에 초점을 맞추었다. 스마트폰이 대중화된 지금, 노키아는 주가가 폭락하고 수천 명의 직원이 정리해고되는 가운데 경쟁력을 갖춘 제품을 내놓기 위해 고투 중이다.

14년 동안 세계 최대의 휴대전화 제조사였던 노키아는 올해 삼성전자에 1위 자리를 내주었으며 저가 휴대전화 제조사에 점유율을 빼앗기고 있다. 시장데이터업체 IDC에 따르면 2007년 말 40.4%라는 점유율을 누렸던 노키아의 올해 일사분기 휴대전화 시장점유율이 전년 동기의 27%에서 추가 하락한 21%를 기록했다고 한다.

금년 일사분기 재무보고서에서도 노키아가 처한 상황은 명백하게 드러난다. 3억4,440만 유로 이익을 기록했던 전년 동기와는 달리 9억2,900만 유로 손실을 기록한 것이다. 매출은 29% 하락한 74억 유로였으며 휴대전화 판매대수는 24% 하락한 8,270만 대였다. 목요일 이사분기 재무성과를 발표할 예정인 노키아는 이미 휴대전화 사업부문 손실이 기대치보다 나쁠 것이라고 예고했다. 올해에만 64% 하락한 노키아 주식은 현재 1.37유로에 거래되고 있다.

지난 10년 동안 애플이 지출한 연구개발비보다 약 4배나 많은 400억 달러를 연구개발에 지출했음에도 노키아의 입지는 계속 좁아지고 있다. 휴대전화산업이 어디로 향하고 있는지 정확하게 예측했지만, 파벌싸움 때문에 개발노력이 분열되고 휴대전화를 시장에 출시하는 부문과 연구개발부문이 유리된 데 따른 결과이다.

베스트셀러 기기나 소프트웨어를 만드는 대신 연구개발에 돈을 뿌린 결과, 2개 이상의 개발중단된 운영체제와 60억 달러 규모의 특허만이 남게 되었다. 현재 특허가치가 노키아 시장가치 대부분을 차지하고 있는 상황이다. 스테판 엘롭 최고경영자는 전세를 역전시킬 때까지 노키아를 연명시키기 위해 특허매각에 들어갈 예정이다.

“연구개발을 통해 개발된 기기들이 실제로 출시되었다면 노키아의 상황은 달라졌을 것이다”고 엘롭 최고경영자는 최근 인터뷰에서 말했다.

변동이 심한 휴대전화시장에서 길을 잃은 기업은 노키아 뿐만이 아니다. 블랙베리 덕택에 우위를 누려왔던 리서치인모션 역시 아이폰에 대적할 만한 기기를 내놓지 못하고 있다.

지난 5년 동안 리서치인모션의 시가총액은 약 90% 감소했으며 리서치인모션 최고경영자는 투자자들에게 회사가 “나락으로 떨어지고” 있는 것이 아니라고 설득 중이다.

시장을 파악한 제품을 개발하지 못한 리서치인모션과는 달리, 노키아는 오늘날 소비자들이 열심히 사들이고 있는 제품과 비슷한 종류의 기기를 개발했으나 출시하지 않았다. 아이폰이 스마트폰시장에 변혁을 가져온 시점에 스마트폰에서 일반 휴대전화로 중점을 변경하는 전략적 실수를 저지른 것이다.

“애플이 우리가 생각했던 개념의 제품을 내놓았을 때 마음이 아팠다”고 프랭크 누오보는 말한다. “아이폰이 고유한 개념이며 기기라는 말을 들을 때면 화가 난다.”

캐나다 출신으로 2010년 노키아 최초의 외국인 CEO가 된 엘롭 최고경영자는 시장우위 때문에 자기만족에 빠졌던 노키아의 집중력을 되살리기 위해 노력하고 있다.

취임 직후 엘롭 최고경영자는 자체 스마트폰 운영체제 프로젝트를 폐기하고 윈도우 모바일 운영체제를 쓰겠다고 발표했다. 윈도우로 갈아탄 덕에 자체 운영체제를 고수할 때보다 훨씬 빠른 1년이라는 기간 내에 신규 라인 루미아를 출시할 수 있었다고 그는 말한다.

그러나 루미아폰은 저조한 매출을 보이고 있다. 구체적인 수치를 발표하지 않은 노키아는 4월에 초기 매출성과가 “반반”이라고 밝혔으며 2개월 후에는 예상했던 것보다 경쟁이 치열하다고 말했다. 이에 따라 6월 중순 엘롭 최고경영자는 연구개발을 중심으로 한 17억 달러 비용삭감과 1만 명 직원감축을 발표할 수 밖에 없었다. 지난 주 일요일 노키아는 미국에서 판매되는 루미아 가격을 반으로 깎았다.

[슬라이드쇼 보기]

노키아는 오랜 세월 동안 시장의 거대한 변화에 성공적으로 적응해 왔다. 1865년 제재소로 출범한 노키아는 시간이 흐름에 따라 전력생산과 고무제품으로 사업부문을 다각화했다.

1980년대 말 소련이 무너지고 유럽 경기침체가 닥침에 따라 다양한 제품에 대한 수요가 말라붙으면서 노키아는 위기에 처했다. 시티뱅크 출신으로 1992년 취임한 요르마 올릴라 최고경영자는 휴대전화 집중전략을 펼치기 시작했다.

글로벌 휴대전화 수요를 다른 제조사보다 빨리 충족시키기 위한 물류전략의 일환으로 독일부터 중국에 이르기까지 세계 각국에 노키아 공장이 지어졌다. 이익이 급증했으며 주가가 따라 오르면서 2000년 전성기 당시 노키아 시가총액은 3,030억 달러에 이르렀다.

핀란드에서 유명인사 반열에 오른 올릴라 최고경영자 등 고위임원이 음식점에 갈 때면 전용연회실을 요구할 때가 많았다고 한다.

올릴라 최고경영자는 취임 초기부터 노키아 차세대 혁신을 위한 기반을 마련하기 시작했다. 임원진은 통화기능 외에 별다른 기능이 없는 휴대전화가 2000년 즈음에는 수익성을 잃게 될 것이라 예측했다. 이에 따라 노키아는 모바일 이메일과 터치스크린, 빠른 무선통신망 연구개발에 수십억 달러를 지출하기 시작했다.

1996년 노키아는 자사 최초의 스마트폰 노키아 9000을 내놓으면서 이메일과 팩스, 인터넷기능이 있는 최초의 모바일기기라고 홍보했다. 중량은 450그램 가량이었다.

2006년 최고경영자직에서 물러났으며 금년 5월 회장직에서 은퇴한 요르마 올릴라는 “스마트폰에 대해 정확하게 예측했었다. 업계보다 5년이나 빨랐다”고 말한다.

커뮤니케이터라고도 불린 노키아 5000은 영화 ‘세인트’에 등장했으며 일부 사업가들 사이에서 인기를 끌기는 했으나 대중적 성공은 기록하지 못했다.

2004년 말 미국업체 모토로라는 얇은 휴대전화 레이저로 글로벌 히트를 기록했다. 이에 따라 투자자들은 경쟁업체가 값비싸고 “기능이 별로 없는” 휴대전화시장을 잠식하고 있는데도 노키아가 고기능 스마트폰에 너무 많은 노력을 쏟고 있다고 비난했다.

최고재무관리자였다가 2006년 최고경영자 직에 오른 올리페카 칼라스부오는 스마트폰과 일반 휴대전화 사업부문을 통합했다. 그 결과 수익성이 더 높은 일반 휴대전화사업이 스마트폰 사업까지 좌지우지하게 되었다고 임원들은 전한다.

2004년 노키아가 스마트폰에 멀티미디어 서비스를 제공하기 위해 설립한 단체 회원이며 현재 벤처자본가로 활동하고 있는 야리 파사넨은 “노키아는 반대 방향으로 나아갔다. 일반 휴대전화 쪽으로 방향을 잡은 것이다”고 말한다.

노키아 스마트폰은 일반소비자와 이동통신사가 준비도 되기 전에 너무 일찍 출시되었고 그 후 아이폰이 등장했다. 노키아는 아이폰의 위협을 인식하지 못했다.

노키아 엔지니어들이 내놓은 분석보고서는 아이폰 제조단가가 비싸며 노키아의 3G에 비해 원시적인 2G네트워크에서만 작동한다는 사실을 강조했다고 한다. 한 보고서는 아이폰이 1.5미터 높이에서 전화기를 다양한 각도로 떨어트리는 노키아의 엄격한 “추락테스트”를 전혀 통과하지 못했다고 밝혔다.

그럼에도 소비자들은 아이폰에 열광적인 반응을 보였으며 2008년 노키아 임원들은 아이폰의 세련된 운영체제에 대항할 만한 운영체제를 내놓는 것이 가장 큰 어려움이라는 사실을 깨닫게 되었다.

노키아 스마트폰 대다수에 탑재되어 있던 구식 운영체제 심비안을 개선하려는 팀도 있었고 처음부터 운영체제를 새로 개발하려는 팀도 있었다.

당시 프로젝트 관계자에 따르면 두 팀이 사내에서 지원을 이끌어내고 고위임원의 관심을 받기 위해 경쟁했다고 한다. 이러한 경쟁은 노키아 연구개발에 있어 고질적인 문제였다.

“사내정치싸움에 디자인보다 더 많은 시간이 소요되었다”고 2006년부터 2009년까지 수석디자이너로 근무했던 알레스테어 커티스는 말한다. “조직구조가 워낙 복잡했기에 일관적이고 미적인 경험을 완성해 내기가 어려웠다.”

2010년 외부개발자가 노키아 스마트폰에 호환되는 앱을 쉽게 개발하개 해주는 소프트웨어에 대한 세부사항에 대한 회의를 그 예로 들 수 있다.

일부 기업에서는 이러한 의사결정이 회의실에서 이루어지지만, 노키아의 경우에는 엔지니어 100여명, 중국과 메사추세츠 등 각지에서 비행기를 타고 온 제품관리자들이 독일 호텔 연회장에 모여 회의를 벌였다고 한다.

회의가 진행된 3일 동안 직원들은 접이식 의자에 앉아 이젤에 메모를 했다. 각 프로젝트 대변인들은 자신의 주장을 관철하기 위해 경쟁을 벌였다.

“모두 자기 일자리를 지키려고 했다. 각 팀은 가장 경쟁력 있는 휴대전화를 내놓아야 한다는 책임을 맡고 있었다.”

핵심 협력업체들도 힘들기는 마찬가지였다. 애플이 2007년 7월 아이폰을 출시한지 얼마 후 칩공급업체 퀄컴은 노키아를 상대로 한 오랜 특허 법정전을 합의로 마무리짓고 프로젝트 협력을 시작했다.

폴 제이콥스 퀄컴 최고경영자는 다음과 같이 말한다. “2008년 노키아와 처음 협력하면서 놀랐던 점은 노키아가 다른 기기제조사에 비해 전략수립에 훨씬 많은 시간을 보낸다는 사실이었다. 노키아에 큰 기회가 될 만한 새로운 기술을 보여주면 기회를 당장 포착하는 대신 6~9개월을 들여 기회를 평가했다. 그때쯤이면 이미 기회가 지나간 경우가 대부분이었다.”

2010년 엘롭 최고경영자가 취임했을 때 노키아는 전체 휴대전화산업의 총 연구개발비 30%에 이르는 50억 유로를 매년 연구개발에 지출하고 있었음에도 아이폰에 대항할 만한 스마트폰을 내놓지 못하고 있었다.

최근 비용삭감 결정이 있기 전부터 노키아는 유용한 연구개발에 집중하지 못하는 모습을 보여왔다. 엘롭 최고경영자는 데이터를 분석하고 각국의 연구소를 방문해서 핵심우선순위가 아닌 프로젝트를 직접 폐기했다. 인도 소비자들이 정부 신규 식별번호에 휴대전화를 연결하게 해주는 프로젝트도 이중 하나였다.

엘롭 최고경영자는 2008년 80억 달러에 내브텍을 인수하면서 수중에 들어온 위치 및 지도서비스에 대한 집중을 높이고 있다.

그러나 여전히 고객이 호응하는 스마트폰을 내놓지 못하고 있는 상황이다. 최신 스마트폰 루미아는 좋은 평가를 받았으나 소비자들이 올해 말 출시예정인 윈도우 8을 기다림에 따라 매출이 기대에 못 미치고 있다.

엘롭 최고경영자 취임 직후 스마트폰 부서장으로 임명된 조 할로는 화웨이와 같은 저가스마트폰 제조사와 효과적으로 경쟁하기 위해 수개월 내에 루미아 저가라인을 출시할 예정이라 밝혔다. 또한 태블릿시장 진출에도 “매우 관심이 있다”고 한다.

엘롭 최고경영자는 루미아 출시 이후 제리 드바드 최고운영관리자 등 고위임원 3명을 해임하면서 영업 및 마케팅부서를 개편했다. 마이크로소프트 출신으로 노키아 북미사업부문을 이끌던 크리스 웨버가 신임 최고운영관리자로 선임되었다. 드바드 전 최고운영관리자와는 연락이 닿지 않았다.

노키아는 여전히 좋은 아이디어를 제품화시키는 데 어려움을 겪고 있다. 엘롭 최고경영자는 올해 상반기 2007년 이래 최대 건수의 특허를 등록한 노키아가 3만 개 이상의 특허를 보유하게 되었다고 밝혔다. 일부는 현금확보를 위해 매각할 수 있다고 한다.

“특허 중 매각해서 현금화할 수 있는 것이 있다고 결정할지도 모른다. 재기를 위해서는 현금확보가 중요하다.”

발마사지방법과 발가락별 관련부위 [허준혁노트]

◆ 발가락별 관련부위 

몸의 축소판’이라 불리는 발은 아픈 곳에 해당하는 부위를 마사지해 주면 통증이 가라앉는다.
1. 엄지발가락 : 머리와 간 - 엄지발가락에 반점이 생기면 뇌에 이상이 생겼다는 신호이다. 과음 등으로 간이 상한 경우에는 엄지발가락의 색깔이 변하고 발가락 부위가 쉽게 부어 오르기도 한다. 엄지발가락의 뒤쪽은 배와 관련이 깊으므로 이 부위를 자극하면 배의 통증 제거, 가스 소통에 매우 효과적이다. 두통이나 어깨, 목이 결릴 때에 이 부위를 자극하면 증세가 호전된다. 매일 엄지발가락 부위를 5분 가량, 발바닥 전체를 4~5초씩 3~5회 지압하면 고혈압 예방에 도움이 된다.

2. 둘째 발가락 : 위 등 소화기관 - 두번째 발가락 끝이 퉁퉁 붓거나 주름이 접히면 위에 이상이 생겼다는 신호로 본다. 변비, 당뇨, 코막힘, 눈의 피로와도 연관된다. 식중독에 걸렸을 때 두번?발가락의 목 부분을 문질러주면 효과가 있다.

3. 셋째 발가락 : 심장- 세번째 발가락을 자극하게 되면 순환계의 움직임이 좋아지고 가슴이 두근거리거나 숨이 차는 증상이 호전된다.

4. 넷째 발가락 : 담낭 - 소화기능 저하, 배에 가스가 찼을 경우, 수영하다가 장딴지에 쥐가 나거나 손발이 저릴 때 네 번째 발가락을 문지르거나 당겨주면 매우 좋다.

5. 새끼발가락 : 신장, 방광 - 새끼발가락을 문질러주면 빠른 시일에 효과를 볼 수 있다. 새끼발가락은 작은 뇌라고 불릴 정도로 뇌와 많이 연결되어 있으므로 시험공부, 장기간의 정신활동 후에 자극해주면 피로 회복에 좋다.

◆ 발마사지 방법

1. 너무 오래 하거나 자주 하지 말 것. 일주일에 3회 정도가 적당하다.
2. 식전이나 배고플 때는 피한다. 식후 30분~1시간 지났을 때 한다.
3. 몸에 심한 상처가 있거나 뾰루지가 났을 때는 삼간다. 병을 앓고난 직후에도 좋지 않다.
4. 생리를 하거나 상처가 나 출혈이 있을 때도 하지 않는다. 발바닥을 자극하면 혈액순환이 좋아지므로 출혈이 심해질 수 있다.
5. 마사지 방향은 밑에서 위로, 즉 발바닥에서 심장 쪽으로 한다.
6. 왼발부터 시작해 오른발에서 끝낸다. 왼발을 자극하면 전신 혈액순환에 좋고 오른발을 자극하면 각 기관의 기능이 활성화된다. 그러나 오른발이 특히 아프고 피곤하다면 오른발부터 시작한다.
7. 마사지가 끝나면 미지근한 물을 한 잔 마신다.(수집-정리)

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남자에게 좋은 발마사지 [허준혁노트]

발이 쇠퇴하면 정력이 떨어진다고 한다. 그것은 인체 모든 기능이 발바닥에 나타나며, 특히 신 기능이 발바닥 중앙에 위치한 용천이라는 경혈로부터 비롯되기 때문이라고 한다.이곳의 순환기능이 좋아지면 전신의 피로가 쉽게 풀리며 신 기능이 촉진되므로써 발기력이 높아지고 하반신의 혈액 순환도 좋아지므로 지구력도 또한 좋아지게 된다. 방법으로는 콩자갈이나 또는 대나무를 반복해서 밟는 방법도 있고, 지압 슬리퍼를 끌고 다니거나 혹은 혼자서 자주 발바닥을 쓸 듯이 마사지해 주면 된다.

<남자를 위한 발 마사지 >

1. 피로회복 - 발바닥의 한 가운데에 있는 '용천'이라는 혈을 자극한다. 이 부위는 신장의 상응부위와 연결된 곳으로 이 혈을 지압봉으로 4초 이상 3～4차례 지그시 누르면 몸의 노폐물을 소변으로 배출시켜 피로감을 덜어주게 된다.

2. 성기능 강화 - 발 바깥쪽의 뒤꿈치 부분은 생식선과 연결되어 있다. 때문에 이 부분을 지압봉으로 아래서 위로 강하게 긁어주듯 4～5회 반복해서 자극해 준다. 전립선은 뒤꿈치의 안쪽부분이며, 고환은 바깥쪽 부분에 해당한다.

3. 소화촉진 - 속이 더부룩하고 소화가 잘 되지 않을 때는 발바닥 가운데 부분인 용천에서 아래쪽을 여러 차례 지압봉으로 눌러준다. 이 부위는 위, 십이지장, 소장 등과 연결되어 있어 소화기 질병에 효과가 있다.

4. 과음 - 지나친 과음으로 인해 간 기능에 문제가 있을 때에는 네 번째 발가락 밑부분을 자극한다. 이 부위는 간과 연결되어 있다. 그러므로 4초 정도씩 3～4회 반복해서 자극하면 간 기능 회복에 효과적이다.

이외에도 여러 가지 발마사지법이 있을 수 있겠지만 그것은 전문가의 영역으로 남겨두기로 하고, 우선 이 정도만 알고 있어도 하루가 훨씬 유쾌해 질 것으로 본다.  한두번 시도해 본 후 금새 효과가 나타나기를 바라는 것은 금물이다. 적어도 꾸준히 한달 가량 지속한다면 어느덧 강해진 자신을 발견하게 될 것이다.

<발 마사지 방법 >
1. 발 마사지는 중력으로 인하여 아래쪽으로 몰리는 혈액을 발바닥 자극을 통해 신선한 혈액은 심장으로, 탁한 혈액은 신장을 통해 배출되도록 하는 혈액순환의 원리를 이용한 것이다. 먼저 따뜻한 물에 발을 씻어 근육의 긴장을 풀어주는 것이 좋은데. 이때 그냥 비누를 쓰지 말고 아로마 같은 발 샴푸를 이용하면 살균은 물론 소독까지 할 수 있어 좋다.

2. 발 전용 샴푸가 없다면 미지근한 소금물에 발을 5～10분 정도 담가 준 다음 발바닥 곳곳을 문질러 주면 된다. 여기서 중요한 것은 발을 충분히 문질러 아래로 쏠린 혈액이 제대로 순환되도록 해주는 데에 있다. 따라서 기본적으로 발을 손으로 감싸쥔 상태에서 몸 쪽을 향해 강하게 압력을 주어 밀어 올리고, 반대로 발 쪽으로 내려올 때는 힘을 빼는 요령으로 문지른다. 이때 손바닥에 크림을 바르고 발가락 사이사이, 발등, 발바닥 등을 골고루 자극하도록 해야 한다. 이 순서대로 발마사지를 한다면 탁월한 효과를 기대할 수 있다.

3. 이 경우에도 주의해야 할 점이 있다. 첫째 한 부위를 집중적으로 5분 이상은 문지르지 않도록 한다. 보통 한번에 3～4회씩 1분 정도가 적당하다고 한다. 좋다고 무턱대고 많이 하는 것은 오히려 해가 될 수도 있는 것이다. 맛사지 후에는 따뜻한 타월이나 모포로 발을 감싸서 보호해야 하며 외출을 삼가는 것이 좋다.

4. 마지막으로 식사 후 곧바로 발 마사지를 하는 것은 피하는 것이 좋다. 적어도 식후 1시간 30분 정도는 지난 후라야 몸에 부담을 주지 않게된다. 또한 발에 상처가 있는 경우라든지, 임산부의 경우는 전문가의 도움을 받는것이 좋다. 물론 질병이 있거나 극단적인 피로 상태에 있을 때에도 발 마사지는 피하는 것이 좋다. -수집정리